一把手纷纷重返一线背后，能互联网公司重回增长？

“整个京东零售，只有1.5个人在会上说真话，拿PPT和假大空词汇忽悠我的人就是骗子！”这是近期，刘强东在京东一次内部会议上的发言。而在这次会议前，刘强东已经雷厉风行地调整了多名总裁、副总裁。

刘强东的一系列举措，令外界颇感意外。要知道，此前刘强东已经退居幕后许久，甚至把京东CEO的位置都交给了徐雷。如今的种种迹象表示，他正重返前台。

刘强东并不是个例，一把手重返业务似乎已经成为趋势，张勇亲自带云业务，程一笑带电商，陈睿亲自带游戏等等。那么，互联网公司的一把手为何纷纷重回一线？

本文持有以下核心观点：

1、一把手重返业务离不开经营环境的变化。在以往行业高增长时，互联网多面出击，一把手做战略，N位负责人具体做业务，能高效抓住机会。但在存量时代，大部分业务处于守成阶段，一把手可将更多精力放在重点业务上。

2、核心业务遇到瓶颈，是一把手重返业务的决定性因素。一把手重返业务的共性是，关键业务出现竞争优势下滑，业务遇到瓶颈的情况。此时，一把手亲自上，可以统一内部思想，调动更多的资源，更可能重塑业务竞争力。

3、一把手挂帅不能保证业务的成功。一把手带队，固然能加大业务成功的可能，但其所调动投入的更大资源也有可能带来更大浪费和风险。大多数情况下，业务能够成功的关键，还要回归到正常的商业逻辑与企业的组织能力上。

在互联网行业，一把手挂帅具体业务已经是很多年前的事了。

现在互联网公司一把手大都退居幕后，负责战略统筹，很少亲身过问具体业务。最典型的案例是，一向强调对公司控制，亲力亲为的刘强东，也逐渐淡出了公司管理，甚至卸任了京东CEO一职，将企业的具体业务交给二把手徐雷。为了保证平稳交接，刘强东还说道：“谁要不服徐雷，就是不服我”。

在一把手逐渐淡出公司管理后，大多数互联网企业，采取的是1+N的管理模式，即一把手负责把控全局，进行顶层设计，将底下的具体业务交给底下若干负责人。

此前大火的中台模式之所以受到积极追捧，正是能够最大程度的发挥1+N的作用。比如，将权力收归中台后，前台能用最精简的人员和机构支持业务，即使负责人主导的业务不达预期，企业承担的损失也有限。而当高层决定重点投入某项业务后，中台又可以将资源、人员快速支持给前台业务部门，帮助前台负责人快速推进业务。

但最近，不少互联网公司在重点业务上舍弃了1+N的模式，既不再由负责人带重点业务，而是出现了一号位重返具体业务的情况。这样的情况并非个例，如张勇亲自带云业务，程一笑带电商，陈睿亲自带游戏等等。

更重要的是，大多数企业的一号位抓业务，并不是象征意义的“挂名”，而是亲自在主导业务推进。

比如，程一笑直接负责电商部门后，原本向笑古汇报的电商中层管理人员开始统一向程一笑汇报。程一笑也推动电商流量分配的变革，以往快手在公域是相对独立且平均的分发机制，但现在程一笑也在推进让流量分发更适配电商，比如通过私域帮助商家种草。

为什么在互联网一把手告别业务多年后，一号位又开始在此时重新挂帅具体业务呢？

一把手挂帅，是外部环境变化与企业内部压力的共同结果。

从互联网的大环境看，互联网的发展逻辑由大水漫灌切换到核心业务突破。在市场繁荣时，互联网公司多面出击，一把手做战略，N位负责人具体做业务，能高效地抓住机会，参与竞争。

但现在，市场开始明朗，企业大部分业务处于守成阶段，一把手有了更多精力可以放在重点业务上。正如程一笑所说，“自己带电商，并不是要来做救火队长，而是因为电商业务快速发展到今天这个体量和规模的时点上，我们更多要从长期维度去思考业务的发展方向和发展模式，做长期真正有利于用户体验、真正有利于商家健康发展的正确选择。”

外部环境的变化只是为一把手重返业务提供了基础条件。真正使一把手重新带业务的决定性因素是，其核心业务出现了问题。快手的电商、B站的游戏、阿里的云计算均是如此。

如快手电商无法切入优质供应链，甚至开始向淘宝重开外链。游戏曾经作为B站营收的门面，如今营收几乎停滞，2022年前三季度其游戏营收同比增长2%。阿里云和B站游戏类似，营收遭遇明显滑坡，最新一季阿里云营收增速只有4%。

上述业务，或是各自企业的业绩支柱，或扮演着企业增长接力棒的角色，都是企业不能失去的且急速重塑竞争力的业务。在核心业务遇阻的情况下，一把手亲自带队，是最有可能挽回颓势的选择。

如阿里云现在遇到的问题，一把手可能最适合解决。在外部，阿里云在政企领域接连失守。按照据中国经营网报道，过去一年全国公示的超1亿元的政企数字化大单中，移动云、联通云、天翼云三家共收获了 200 余个订单，而阿里云与腾讯云均只拿到了个位数订单。

政企开拓不利的原因有很多，其中重要一条便是，阿里云在互联网的销售方法在政企不适用。互联网领域中，产品、成本至上，阿里云靠着产品、成本优势甚至可以要求要求客户怎么做。但政企需要更好的服务，对销售要求更高。但阿里云销售体系出现了资源不统一的情况，前离职高管表示阿里云，虽然技术问题不大，但困境在于中台（产品）和前台（销售服务）。

内部问题更是严重，阿里云团队出现了战略不统一，为追求短期KPI，忽视长期价值的短视做法。张建峰执掌阿里云时，曾想放弃总包，认为总包是往后退，只卖自己的产品，雷少，拿到手都是扎扎实实的收入。

但事与愿违。2020年-2021年间，总包模式反而在阿里达到一个顶峰，极端情况时，自研产品比例只要到15%，PM（项目管理）就能给立项。毕竟，营收目标如同高悬在所有人头上的剑，大家默契地睁一只眼闭一只眼。

而阿里云遇到的上述问题，一把手最适合解决。在部门合作上，一把手可以有效调动资源。比如程一笑负责电商后为了更好的和商业化部门打配合，就把原主站负责人王建伟调到了商业化。

此外，内部战略不统一，如何在短期收入与长期发展中做取舍等问题上，也只有一把手能拍板。尽管一把手亲自带业务有诸多优势，但从过去的案例看，一把手带业务也并不能保证成功。

一把手带业务，固然能加大业务成功的可能，但很多时候也不乏失败案例。扎克伯格就是最好的例子。

扎克伯格亲自抓的元宇宙项目正出现倒退：META元宇宙核心项目Reality Labs三季度收入同比下跌49%，运营亏损同比增加39%。

比财务数据更糟糕的是，公司元宇宙用户在下滑，Meta内部文件显示，公司最初的目标是，到今年年底Horizon Worlds的MAU达到50万，但最近几周Meta将这一目标修改为28万。自春季以来，该平台的用户数量一直在持续下降。

折戟元宇宙，并不是扎克伯格不努力，而是公司有很多硬伤没解决。

在公司组织能力方面，由于扎克伯格长期的一言堂，META的企业组织能力长期被诟病。有市场调查显示，一年后仍想留在META的员工不到一半。组织能力也制约了元宇宙的推进，John Carmack（META收购的Oculus 前CTO）就认为，META的官僚主义是元宇宙的阻碍。实际情况也是如此，Meta员工将元宇宙戏称为“MMH”，即为了“让马克·扎克伯格开心”（make Mark happy）的项目。

落到元宇宙业务上，且不说元宇宙本身就存在商业路径不明等问题，META的核心能力与元宇宙业务的要求也并不匹配，META的核心能力是构建社交网络以及极强的流量变现能力，而元宇宙需要的是内容能力，META在社交网络的成功并不能帮它补足内容的短板，其元宇宙注册用户不断流失，就是缺乏内容能力的体现。

纵观一把手亲自带队成功的案例，几乎企业内部都有极强的组织能力，且企业能力与业务要求相匹配等共性。

典型的就是乔布斯重返苹果。彼时苹果不仅内部派系林立，财务上也面临破产局面。乔布斯重返苹果后，首先重整董事会，将企业经营权牢牢把控到自己手里，达成了业务“步调一致”的目的。在具体经营上，乔布斯也亲身主导产品线的调整，完全剥离打印机和外围设备业务，将15个台式机型号减少到1个，将所有的手提及手持设备的产品型号减少到1个。

上述举措起到了两个作用。一是将业务重新聚焦到苹果的优势领域，保持产品的领先性。二是解决了库存问题，由于产品供应链链条大大简化，苹果库存减少了80%。最终，乔布斯重返苹果一年后，公司就实现了扭亏为盈。

从上述的种种案例看，一把手带队虽然在士气和资源调配上有很大作用，但业务能够成功的关键，还要回归到正常的商业逻辑与企业的组织能力上。

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